D · Définir / Séquence 3 sur 32
Réaliser un diagnostic TOHE
Examiner les dimensions technique, organisationnelle, humaine et économique avant de choisir le projet.
Quels faits et quelles fragilités apparaissent lorsqu’on regarde les quatre dimensions ensemble ?
Le dossier du cas : contexte, référence et cible
Une entreprise alimentaire fictive de 66 collaborateurs et 10 départements veut fiabiliser les commandes de ses clients professionnels. Le parcours suit un dossier de décision, du cap stratégique au maintien des résultats.
Sur quatre semaines : 1 000 commandes remises aux clients, dont 120 incomplètes à réception, soit 88 % de commandes complètes. Le contrôle avant expédition est une protection distincte.
Une cible interne intermédiaire de 98 % en douze semaines. Le client attend une commande complète à chaque livraison : cette cible de progrès n’autorise pas des non-conformités.
Entreprise et données fictives. Les projections et les hypothèses restent distinguées des résultats observés.Pourquoi cet élément est important
Le diagnostic TOHE évite de réduire une difficulté à une machine, une procédure ou une personne. Il produit une vision initiale argumentée, avec des points à vérifier, avant la recherche des causes démontrées.
Ce qu’il faut connaître avant
- Priorités stratégiques et attentes client recueillies
Moyens, capacité, qualité et fiabilité
Flux, rôles, informations et règles
Compétences, participation et conditions de travail
Coûts, ressources, pertes et gains réalisables
Repère de méthode. Le dossier commenté ci-dessous explique les faits, hypothèses et décisions propres à cette séquence.
Ce qu’il faut comprendre et réunir
Quatre regards complémentaires
La dimension technique couvre équipements, outils, données et conditions matérielles. L’organisationnelle examine responsabilités, règles et interfaces. L’humaine porte sur compétences, charge, coopération et conditions de travail. L’économique considère ressources, coûts et conséquences de la non-qualité.
Décrire sans attribuer trop vite
Séparez fait, interprétation et information manquante. « Deux versions d’un bon sont disponibles » est vérifiable. « Les erreurs viennent du logiciel » est une hypothèse. Une impression partagée ne devient pas une cause prouvée en figurant dans un diagnostic.
Rendre visibles les interactions
Une information difficile à lire peut rencontrer une règle de remplacement peu claire et une équipe sous pression. Le TOHE invite à examiner ces relations, sans encore conclure sur leur effet. Il sert à organiser les investigations et à comparer les enjeux, pas à produire immédiatement un plan d’actions détaillé.
Comment construire le résultat
- Collecter documents, observations et entretiens dans les quatre dimensions.
- Consigner pour chaque constat sa source, sa date et son degré de fiabilité.
- Distinguer forces, difficultés, hypothèses et informations encore absentes.
- Partager la synthèse avec les métiers pour corriger les faits et préparer les vérifications.
La Fabrique des Repas · Exemple fictif
Un diagnostic transversal des commandes
CAS-ORG · La Fabrique des Repas : 66 collaborateurs, dix départements et 27 processus et activités. Documents et entretiens synthétiques de cadrage ; les arbitrages ne sont pas des mesures de performance. Au cadrage du 6 au 9 avril, les dix départements éclairent les axes technique, organisationnel, humain et économique ; tous ne préparent pas les commandes.
| Technique et organisation | Versions de documents et règles de transmission à examiner. |
|---|---|
| Humain | Pratiques d’apprentissage et difficultés signalées à observer. |
| Économique | Dépenses de correction à identifier, sans gain garanti. |
Comment lire ces éléments
Ces pistes structurent le diagnostic. Leur existence ne démontre pas encore qu’elles provoquent les commandes incomplètes.
Ce que l’équipe conserveUne grille TOHE sourcée et une liste de questions à approfondir.
Avec qui travailler
- Représentants des métiers
- Confrontent les constats au travail réel.
- Pilote
- Sépare faits, hypothèses et données manquantes.
Les pièges à éviter
- Évaluer les personnes au lieu d’examiner le système de travail.
- Présenter une hypothèse comme une cause racine.
- Oublier les conséquences économiques ou humaines.
Les outils qui répondent à cette question
Ce que cette séquence produit
- Diagnostic TOHE initial
- Sources des constats
- Questions à vérifier
Comment ce résultat prépare la suite
Le diagnostic interne peut maintenant être rapproché de l’environnement externe dans une analyse SWOT.