I · Améliorer / Séquence 23 sur 32
Construire le dossier économique et calculer le ROI
Relier volumes, gains, dépenses et calendrier.
Quels flux chaque scénario produirait-il, avec quelles hypothèses ?
Le dossier du cas : contexte, référence et cible
Une entreprise alimentaire fictive de 66 collaborateurs et 10 départements veut fiabiliser les commandes de ses clients professionnels. Le parcours suit un dossier de décision, du cap stratégique au maintien des résultats.
Sur quatre semaines : 1 000 commandes remises aux clients, dont 120 incomplètes à réception, soit 88 % de commandes complètes. Le contrôle avant expédition est une protection distincte.
Une cible interne intermédiaire de 98 % en douze semaines. Le client attend une commande complète à chaque livraison : cette cible de progrès n’autorise pas des non-conformités.
Entreprise et données fictives. Les projections et les hypothèses restent distinguées des résultats observés.Pourquoi cet élément est important
Distinguer dépenses évitées, marge supplémentaire démontrable, capacité libérée et bénéfices non monétaires. Un gain de temps n’est pas automatiquement une économie salariale ; ne pas compter deux fois le même effet.
Ce qu’il faut connaître avant
- Scénarios comparables
- Coûts actuels documentés
- Hypothèses de réalisation
- Démarrage
- −40 000 €
- 12 mois
- −16 000 €
- 20 mois
- 0 €
- 24 mois
- +8 000 €
- 36 mois
- +32 000 €
Hypothèse pédagogique : 40 000 € engagés au départ, puis 24 000 € nets par an, réguliers et immédiats. Montants non actualisés. Le retour à 20 mois n’est pas un ROI annuel.
Ce qu’il faut comprendre et réunir
Recenser et dater les flux
Inclure acquisition, installation, étude, formation, temps interne, arrêts et récurrent. Distinguer coût économique et décaissement. Dater engagements et gains ; décrire montée en charge et référence sans projet. Comparer scénarios prudent, central et favorable ; tester volumes, efficacité et retard.
Annoncer la convention de calcul
Ici, ROI cumulé simple sur trois ans = (flux nets sur trois ans − investissement initial) / investissement initial. Le délai de retour situe la couverture de l’investissement par les flux cumulés. Fiscalité, financement, actualisation et valeur résiduelle sont exclus de cet exemple simplifié.
Approfondir si nécessaire
Une VAN actualise les flux avec un taux justifié ; elle ne constitue pas une règle automatique d’approbation. La décision considère aussi stratégie, risques et financement. Conserver sources, responsables et incertitudes de chaque hypothèse.
Comment construire le résultat
- Construire une référence commune et qualifier les gains.
- Dater dépenses, montée en charge et flux nets.
- Calculer ROI, retour et sensibilité avec conventions explicites.
La Fabrique des Repas · Exemple fictif
Projection fictive à partir de l’entrée en régime
CAS-CMD · La Fabrique des Repas, entreprise fictive de 66 collaborateurs et dix départements. Périmètre : commande validée jusqu’à réception client ; une ligne représente une commande. Toutes les données sont synthétiques. Projection séparée : années relatives à l’entrée en régime, 12 500 commandes sur 50 semaines et 24 € évitables par incident sous hypothèses. Les flux ne commencent pas automatiquement au lancement d’avril et ne sont pas des paiements attestés. Passer de 12 % à 2 % d’incomplètes représente 1 250 incidents annuels évités, soit 30 000 € bruts par an sous ces hypothèses.
| Investissement / récurrent | 40 000 € / 6 000 € par an |
|---|---|
| Flux net / retour simple | 24 000 €/an / 20 mois |
| ROI cumulé trois ans | (3 × 24 000 − 40 000) / 40 000 = 80 %, non annuel |
| Capacité séparée | 1 000 heures, sans conversion monétaire |
Comment lire ces éléments
Un démarrage progressif ou des dépenses différées modifient les flux et le retour. Ces hypothèses restent prévisionnelles. Les 2 % représentent un jalon interne, pas une acceptation client.
Ce que l’équipe conserveUn tableau de flux datés avec scénarios et sensibilité.
Avec qui travailler
- Finance et pilote
- Valident hypothèses, coûts et conversion des gains.
Les pièges à éviter
- Doubler les gains.
- Annualiser les 80 %.
- Ignorer le calendrier.
Les outils qui répondent à cette question
Ce que cette séquence produit
- Hypothèses sourcées
- Flux et scénarios
- Demande de moyens
Comment ce résultat prépare la suite
Ces calculs alimentent une proposition de décision compréhensible par la direction.